博鳌特稿 徐晓亮：复星的大地产棋局

　　万科高调推行合伙人制度;绿地借国资改革之势，重组后整体借壳上市……2014年，房企巨头动作频频，称之为房企转型年也不为过。

　　在这轮转型大潮中，蓄势三年的复星集团也正式推出“大蜂巢”概念，作为复星集团的地产投资和管理平台，复星地产量化目标是在6-7年时间资产管理规模到5000亿元，颇有厚积薄发、聚势谋远之意。

　　复星地产总裁徐晓亮在接受观点地产新媒体采访时也明确表示：“2014年是复星在地产板块战略成型以后对外布局的元年，也是蜂巢城市投资和实践的元年。”

　　据徐晓亮介绍，复星地产控股已经成为复星集团在房地产领域的投资及管理平台，并且“复星地产的金融属性将越发明显”，同时还要跟复星万亿资产的管理大战略相配合。

　　“这一战略落地的方式则是复星早已提出的“蜂巢城市”概念。徐晓亮称，复星有两大优势，一是产业优势，有20多年投资产业的基础;另外一个优势，是有海外收购兼并，把中国动力嫁接全球资源的能力。

　　“通过这两个优势，再看现在国内要推的蜂巢城市的功能，所以最后提出五个蜂巢。”

　　上述五个蜂巢分别是健康、金融、文化、旅游和物流商贸。在五大蜂巢之外，徐晓亮指出，复星还会在海外发展地产投资、平台公司及海外正向投资、反向收购，“跟国内五大蜂巢有关联的优秀资产、优秀公司，我们可以投资或收购，并引入到中国。”

　　复星地产作为投资及管理平台，根本点只做三件事。”徐晓亮表示，“第一个是融资能力;第二个是核心投资，坚持价值投资、行业判断、全球纬度;第三个，最关键的是团队，无论是投行业还是投公司，都要有优秀的团队。”

　　他还介绍，蜂巢城市的背后有这样一个蜂巢组织，而蜂巢组织的核心是融通，是经络打通。经络打通以后，蜂巢城市就是一个生命体，是一个有机体。

　　媒体：今年上半年市场有些变化，您的感受是怎么样的?有什么判断?[/　　徐晓亮：其实每年都有不同的声音，既然这是市场，就会有空方、多方，也有有形的手和无形的手。中国地产十几年的发展，所谓多空双方实际上还是靠这两只手影响——政府调控以及市场因素，这两者互为作用，市场正在逐渐成为决定因素。

　　所以，政府这只手跟原来不一样，现在最大的关键词是转型，就是政府本身在转型，不仅观念在转型，布局在转型，包括对城市发展的新定位。

　　复星地产可能是在这方面走得更早，三年前我们就决定要转型，通过三年努力，复星地产现在基本完成了转型的方向和布局。我们仍然看好行业大方向的变化，中国地产的发展是跟城市密不可分的，无论是城市化也好，人口导入也好，地产都要依附于城市。

　　城镇化的1.0版本已经结束，所谓的1.0版本就是说，原来城市是以住宅作为核心功能的粗放型发展，它因为当时城镇化程度很低，而城市的核心需求还是以居住为主。伴随居住及配套的完善，商业、综合体也在这个1.0版本的时期迅速发展起来。

　　复星提出的蜂巢城市就是2.0版本的城镇化，打造一个多中心、多复合体、多模块、有机成长有生命的城市，这就是我们未来蜂巢城市“以产促城，产城融合”的理念。

　　媒体：复星提出5大蜂巢的背景是怎样的? 如何发展各个蜂巢?[/　　徐晓亮：新型城镇化所推动的产业升级、产业结构转型、消费能级提升为企业转型带来了良好的土壤。由此复星提出“蜂巢城市”的概念，即未来的城市不是单个中心的，而是产城融合后的多中心、复合型、多模块的有机生命体。在城市的功能升级中，复星将运用20多年投资产业的经验以及在海外收购兼并的优势，以国际化的视野打造“2.0版本”城镇化下的地产项目，即从金融、文化、物流商贸、健康、旅游五大领域打造蜂巢城市产品。

　　复星有另外两个优势，一是产业的优势，有20多年投资产业的基础，另外一个优势是有海外收购兼并，把中国动力嫁接全球资源的这种能力。　　从全球角度来看，在中国蜂巢发展的同时，也看到全球其它投资机会，在全球的正向投资里面，我们主要是三个投资。

　　第一是地产投资。就是全球领域里面比，比住宅、酒店、办公这三大类，就能发现很多海外的价值洼地。

　　第二是平台公司。因为海外投资还有文化的问题，而且地产有物理属性，政治敏感度相对低一点。

　　第三是海外股权投资，例如中概股，中国跟地产有关系的在海外上市的企业，和所有在海外上市的地产产业链上的企业，都可能是我们投资的标的

　　还有一个是海外反向投资，跟国内五大蜂巢有关联的优秀的资产、优秀的公司，我们可以投资或收购，并引入到中国，同时也为中国的蜂巢插上国际的翅膀。

　　复星地产走双轮投资路线，国内蜂巢投资和海外正向、反向投资发展是基本的定位。

　　媒体：复星有多元化的产业，怎么把这些投资和地产做到专业?[/　　徐晓亮：多元化的投资同时一定是专业化的经营。

　　复星看似纷繁复杂的多元化投资，其核心只做三件事，首先是提高低成本的融资能力。复星的资金来源包括保险、银行、基金、债券等，现已拥有永安财险、鼎睿再保险、复星保德信人寿保险以及今年2月收购的葡萄牙保险公司，使保险已经成为主要的资金来源。

　　第二个核心投资理念是全球化投资。一个地区一个国家的经济发展、行业走势总是存在周期变化。从全球角度观察，能做到更好的价值投资和行业判断。

　　最关键的第三点是团队。再多的钱再大的投资都需要有专业团队去落实，复星的企业文化强调汇聚成长力量，团队和企业共同成长。 在多元化的投资领域中只强调这三点，不迷失方向，同时有专业化的团队来执行，并细分各个领域，就能够在多元化的投资中实现专业化的运营。

　　先说多元化，复星看上去在投很多业务，但是根本点只做三件事，第一个是打造融资能力;第二个是打造投资核心能力，坚持价值投资、行业判断、全球纬度;第三个，最关键的是汇聚团队，无论是投行业还是投公司，都要有优秀的团队。

　　怎么让业务更专业的运作出来，那就要有更专业的运作部队，多元化投资理念一定是专业化的经营。多元不能迷失方向，专业化经营要有专业化的团队。复星是这样一盘棋：多元化投资、专业化经营。

　　媒体：这么多业务之间会不会有竞争?怎么调节?[/　　徐晓亮：作为复星在地产板块的投资和管理平台，复星地产相当于一个中枢，整体运筹帷幄把控复星地产全板块的发展方向，同时统筹协调各产品线的具体分工和运营。

　　我们内部有竞争，是一种良性、可持续发展的竞争。我们更多的是融通，蜂巢模式的背后是一个蜂巢组织，没有蜂巢组织的话是出不来蜂巢城市的。

　　蜂巢组织内部的融通成本要远远低于社会沟通成本。蜂巢城市的背后是这样一个蜂巢组织，而蜂巢组织的核心是融通，是经络打通。经络打通以后，最后出去的蜂巢城市，是一个生命体，是一个有机体。

　　媒体：五大蜂巢具体是怎样的?如何运作发展?[/　　徐晓亮：“蜂巢城市”模式是复星为新型城镇化发展量身定制的“产城一体”整体解决方案。我们不是在开发地产项目，而是打造一个城市功能建设项目。

　　与时下流行的城市综合体项目或是园区项目有着本质的不同，复星的蜂巢城市产品几乎是可以提供全部城市功能的复合模式。无论是健康、金融、文化、旅游还是物贸，蜂巢城市是传统的单功能、独立发展的卫星城的升级版本。

　　与传统的城市综合体不同，蜂巢城市将具备功能多样、模块组合、无缝拼接、区域带动等更优化的发展特质。在规划蜂巢城市时，还会给创新创业的企业留足空间。

　　蜂巢城市的精髓是“以产促城、产城融合”。复星将结合自身的产业优势协助地方政府建设城市所需要的核心功能。根据不同城市需要的不同功能，对蜂巢城市的功能进行定制与强化。

　　围绕核心功能，复星将为城市导入三个不同层次的产业，分别为复星牵头导入的核心产业、为核心产业配套的衍生产业以及生活配套产业，倡导产城结合，打造工作、消费、生活一体化的24小时活力社区，以产业带动就业和城市生长的模块化、自由组合的新型城区。拥有这些功能的新型城镇应该像“蜂巢”一样，城市的各个功能板块可以有机融合，拥有自身的生命力。

　　目前“蜂巢城市”概念已落地，包括上海外滩金融中心BFC(金融蜂巢)、上海星堡养老社区(健康蜂巢)、沈阳豫珑城(文化蜂巢)、三亚亚特兰蒂斯(旅游蜂巢)、襄阳天贸城(物贸蜂巢)等复星在全国各地开发的项目。复星地产也将自身定位为“蜂巢城市”实践家的角色，即在其多年来已经积累的产业整合、建设运营和城市配套服务的经验的基础上，将健康、文化、旅游、金融、物流商贸等领域进行资源落地，无缝对接“蜂巢城市”。

　　每个蜂巢都有一个已经在做的标志性产品，第一金融蜂巢的标志产品就是BFC(上海外滩金融中心)。

　　第二是文化蜂巢，主要是豫园这个模式，我们在沈阳正在打造豫珑城项目，也是同样的模式。在全国而言，综合体商业的发展进入瓶颈，但是文化综合体才刚刚开始。商业最重要的是客流，依靠城市的文化，所以这种我们称为商旅文(商业、旅游、文化)模式。

　　第三旅游蜂巢，标志性项目就是在海南投了100亿的亚特兰蒂斯。我们在海棠湾有800多亩地，在最好的位置投100亿。海南什么都不缺，但是缺一个能够把海洋文化发动起来的引擎。

　　第四个是健康蜂巢，标志性项目是在上海的星堡中环。我们跟美国的一起合作，把美国最好的养老模式搬过来。

　　第五个蜂巢产品是物流商贸，我们主要是有和马云合作的菜鸟网络，也有跟中国最大的医药商业企业——国药控股合作，做中国最大的医药物流系统。

　　媒体：在蜂巢组织打造过程中，人才方面采取了合伙人制度，具体是怎样的?[/　　徐晓亮：每一家企业最核心的竞争力一定是人才，复星提倡要打造具有企业家精神的团队。如何让职业经理人拥有事业经理人的思维模式和做事方法，站在董事会角度去思考问题，是复星地产一直在思考的问题。3年前，复星地产在转型之初引进星浩资本团队时，就采取了合伙人制度的尝试，如今效果显著，星浩前三期募集资金达百亿元，已成为地产基金的领头羊。

　　同时，复星还有一个跟投的约束机制，在基金中已较为常见，即每个项目的经理人必须跟投所操盘项目，促使经理人拿出主人翁的态度运作项目。复星提供这样的平台吸引优秀人才，让人才能够分享复星的成长，留住人才。

　　蜂巢城市背后的蜂巢组织最核心的肯定是企业人才，复星一直提倡要打造具有企业家精神的团队。但企业家精神是什么?一个职业经理人思维怎样变成一个企业家思维?

　　复星解决这个问题，在开始的转型中就提出合伙人制，把职业经理人变成事业经理人。只有成为事业经理人，才能站在企业家的角度思考问题。

　　星浩团队就是以合伙人制建立起来的。我们把金地赵汉忠请进来，以他为核心组织团队，用复星的平台一起募集资金，把一二三期加在一起，星浩将近管理100亿的资金，从零开始到成为国内私募基金的老大，只花了三年的时间。复星地产是投资集团属性，不是一个开发集团，采取的是合伙人加跟投机制。我们不去博弈每年的指标，博弈每年利润，而是把大家做得好意味着什么讲清楚。这方面万科宣布得早一点，实际上复星三年前就这样做了。

　　媒体：蜂巢城市概念其实早有提及，直到今年才大规模推广，为什么会有两三年的低调时期?[/　　徐晓亮：谋定方可思动、厚积才能薄发。转型是有难度的，方向、思路都需要仔细思考清楚。

　　一个战略的制定，公司的转型、发展需要有很多基础的，我们花了三年时间，把要布的局、要做的事情想得非常清楚，成熟后才大规模推广。

　　媒体：复星在转型中也会遇到难题，这三年转型的过程是怎样的?[/　　徐晓亮：复星地产的成立，可以看出董事会转型的决心是毫无疑问的。而我来筹建一个团队，主要有三件事情：定目标、搭班子、带团队。

　　转型是方向，怎么转、怎么结合复星的优势，内部也经历过不同的阶段。

　　最早布局的时候，是以多产品线、全产业链进行。在多产品线、全产业链当中，看到外部的发展，也看到了城市2.0，于是开始发展蜂巢城市。随着产品线、体系逐步搭建完善，转型也越来越清晰。

　　媒体：今年是复星蜂巢布局的元年，对于未来的规划，您的设想是怎样的?[/　　徐晓亮：我们是撒落种子下去，希望两三年以后，一批蜂巢1.0的项目做出来;第二是希望为行业立风气之先，能够为城市2.0发展奠定坚实基础，我们也愿意做这样先行者;第三是跟复星万亿资产的管理大战略相配合，这个很重要的一个板块，内部称之为大地产。

　　地产方面，有很多的产业都可以往里面装，不是简单的地产开发，是在复星的大投资里面成为托底的大地产概念。

　　媒体：您怎么看下半年的市场走势?一线城市房价不跌的神话会破吗?[/　　徐晓亮：任何一个地方，房价都不可能一味地上涨，中国的房地产市场也需要一些调整。而一线城市的抗跌性一定超过二三线城市，但也并不是说一线城市就能出现房价不跌的“神话”。长远来看，上升空间依然存在，但是更重要的是把握上升的节奏，上涨过快必定透支未来的空间。

　　我们从投资角度，还是希望看得更远一点。趋势我们已经看到，中国房地产需要调整，而且已经在调整当中，一线城市调整的幅度和抗压力应该是最强的，这点勿庸置疑。